工程分包有疑慮？戳進來看最強應對方法！
隨著建筑市場的競爭日益加劇，對施工管理的要求愈發(fā)精細化。我們總結了施工管理中需要注意的問題，一起來看吧。
工程分包的必要性
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
存在風險
（1）分包人主體資格不合法。分包人主體資格不合法一般有：1）未取得建筑施工企業(yè)資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級的（包括無營業(yè)執(zhí)照的組織或個人）；2）沒有資質(zhì)的實際施工人借用有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)名義的。
（2）分包合同內(nèi)容、形式不合法。主要包括違反“主體結構的施工必須由承包人完成”和“除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包”。
（3）轉包及肢解后分包或分包人再次分包。1）難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全。2）造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
（4）總承包與分包之間存在著以包代管、包而不管的現(xiàn)象。在實際施工過程中多數(shù)總承包企業(yè)只是把工程項目人為地分割成若干小的分項分部工程，然后再進行由總承包企業(yè)以合同形式分包給若干掛靠的分包企業(yè)。
01
問題：分包商施工質(zhì)量不佳。
對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制訂改進計劃，實施和督促分包商改進。
02
問題：分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。
對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力來支持分包商，形成互惠互利、和諧共贏的經(jīng)營管理局面。
03
問題：分包商工期拖延。
對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制訂激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
04
問題：分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。
對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包方管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
05
問題：總包商逃避自身義務。
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。