目前建筑行業(yè)信息化迎來了發(fā)展的高峰，信息化建設(shè)既有激烈的產(chǎn)業(yè)競爭迫使企業(yè)由粗放經(jīng)營向精細管理的企業(yè)內(nèi)部需求，更有建設(shè)部為提升建筑行業(yè)管理水平和盈利能力，將信息化作為評價施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)的重要標準的外部要求，很多施工企業(yè)開始重視信息化建設(shè)，紛紛加大投入，著手規(guī)劃和快速啟動信息化的實施工作。
但在信息化建設(shè)中，一個重要的難點是開放方式的選擇問題。是自主開發(fā)，還是完全依靠軟件商，抑或是兩者相結(jié)合？如果采取兩者相結(jié)合，又以誰為主，誰為輔？
由誰開發(fā)？選擇中的痛苦
個人認為建筑業(yè)信息化必須經(jīng)歷幾個發(fā)展階段，每個階段都得沉淀一下，不同的階段做不同的事，達到不同的目的，步步踩穩(wěn)，階梯式上升，千成別指望一步登天，一個大系統(tǒng)運行幾年以后，隨著企業(yè)管理水平的提升，也許就要進行一次大的升級和改造，甚至是顛覆性的、脫胎換骨地重來。二航局信息化建設(shè)工作歷經(jīng)二十多年， 1984年采購了第一批計算機，成立了信息中心，80年代末至90年代引進和自行研發(fā)了大量的單項業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，98年開始研發(fā)綜合項目管理軟件，2006年全面研發(fā)企業(yè)級綜合業(yè)務(wù)管理信息平臺。在公司信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，系統(tǒng)多次改造，變換開發(fā)方式，作為信息中心主任，心理歷程十分復雜，每次決擇都感到痛苦。
完全依靠外部力量，選大型軟件開發(fā)商好嗎？目前建設(shè)行業(yè)信息化，特別成功的案例并不多，已進入或想進入這個領(lǐng)域的軟件商都在探索，都想分得一懷羹，而建設(shè)行業(yè)至今沒有形成erp信息系統(tǒng)品牌，軟件商對建筑企業(yè)管理的了解非常有限，沒有真正意義上的建筑業(yè)信息化品牌軟件商。小型軟件商實力不足，不敢選擇，那么我們只能選擇大型軟件商，無疑，他們在信譽、技術(shù)、管理和后期維護上都是有保障的，起碼在人們的心目中是這么想的。選大型軟件商優(yōu)勢不少，首先，只要進行公開招投標，真有什么問題，作為信息主管部門，不會擔太大的責任，只要勤勤懇懇地工作，即使不成功，問題是多方面的，壓力會小很多。其次，大型軟件商，經(jīng)驗豐富，有技術(shù)平臺，項目管控到位，建設(shè)速度較快，系統(tǒng)穩(wěn)定性較好，資料齊全，業(yè)主操心少。其三，大型軟件商，技術(shù)實力雄厚，培訓實力強，可以為企業(yè)培養(yǎng)一批技術(shù)力量。但另一方面，大型軟件商的造價是很高的，索賠時有理有據(jù)也是很到位的，后期的實施和維護成本同樣是高昂的，而信息化的造價國家是沒有定額的，哪怕高得出奇，也是合理的。大型軟件商一般都有強烈的知識產(chǎn)權(quán)保護意識，都希望盡量形成模式化的產(chǎn)品，不樂意進行大面積定置開發(fā)，他們會引導企業(yè)朝著他們設(shè)計的方向走，如果企業(yè)信息化建設(shè)前期總體目的、思路和管理流程不清晰，規(guī)劃不到位，需求不明確，整個系統(tǒng)究竟要建成什么樣，自己都不知道，就是神仙開發(fā)商也造不出好系統(tǒng)，更何況開發(fā)商還有經(jīng)濟利益驅(qū)動導向呢？一旦合同簽訂，開發(fā)商履行合同了，該付的錢就一分也不能少。當企業(yè)大筆的錢花了，系統(tǒng)建起來了，但實施不下去了，投資就失敗了。
那么能不能規(guī)劃得好一點，流程清晰一點，需求明確一點呢？我認為這不是表表決心就可以做到的，這是一個系統(tǒng)工程，特別是大型建筑企業(yè)自身的特點，決定了它管理的差異性，動態(tài)性和復雜性，誰也保證不了系統(tǒng)前期策劃能正確和到位，既然這樣，在信息化建設(shè)初期，投資失敗的風險肯定存在，那么將風險降低到最低應(yīng)該是我們的追求，前期減少投入也是一種保護措施。當企業(yè)自身在信息化建設(shè)方面掌控能力到位了，有超強的判斷力了，管理規(guī)范了，選擇大型軟件商不失為一個好的選擇，否則，就可能造成經(jīng)濟巨大損失。
別人靠不住，完全自主開發(fā)好嗎？乍看起來，這種方式可以反復試驗，可以在失敗中不斷尋找成功的出路，可以緊貼企業(yè)需要，養(yǎng)幾個員工，成本最小。但劣勢非常明顯，其一，技術(shù)實力不足，效率低下，看不到成效，業(yè)務(wù)部門配合不上勁；其二，建設(shè)初期任務(wù)太重，信息化工作量看不見摸不著，信息部門在企業(yè)是弱勢部門，收入低，壓力大，留不住人；其三，沒有外部實體參與，研發(fā)隊伍知識老化，思維僵化，能力退化。我估計目前幾乎沒有企業(yè)用這種方式實施企業(yè)的信息化建設(shè)，小打小敲可以，大系統(tǒng)研發(fā)很難成功，這是一種不可取的方式。
走聯(lián)合開發(fā)模式，內(nèi)外結(jié)合好嗎？企業(yè)信息化初級階段，這種方式應(yīng)該是可行的，只有建筑業(yè)管理標準化了，信息化發(fā)達到一定程度，才可以把一切交給市場開發(fā)商去完成。內(nèi)外結(jié)合，既可以外部為主，內(nèi)部為輔，也可內(nèi)部為主，外部為輔，這要由企業(yè)信息化基礎(chǔ)和隊伍的實力來決定。在起步階段可以外部為主，內(nèi)部為輔，企業(yè)實力增強時，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部為主，外部為輔，在達到更高層面時，則可以尋找大型開發(fā)商作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，相互依存和共同發(fā)展。
在信息化初級階段，只要企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)研發(fā)團隊能將工作當長期事業(yè)而不是當短期業(yè)績做，思路正確，方法得當，走聯(lián)合開發(fā)模式，內(nèi)外結(jié)合，其成本最低，投入產(chǎn)出比最高，風險最低。
二航局信息化建設(shè)體會
所有同行在介紹經(jīng)驗，談到信息化建設(shè)體會時，基本都會說：一把手是推動信息化的根本要素，咨詢公司介入是主要因素，業(yè)務(wù)主導是必然要素，全員參與是決定要素。在這幾個方面，大家都講得很透徹。除此之外，我想說點二航局在信息化建設(shè)中以自主管控為主，外部配合為輔的體會。
二航局在多年信息化建設(shè)實踐中，經(jīng)歷了許多挫折，在摸索中不斷積累和前進，在建設(shè)初期緊貼企業(yè)實際，力求務(wù)實，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，小步快走，先好后快。并深切感受到信息化建設(shè)必須打造隊伍，必須擁有自主研發(fā)實力。自主開發(fā)團隊人員要結(jié)構(gòu)合理，精通管理、善于溝通與協(xié)調(diào)，負責人掌控需求，有一名技術(shù)過硬的人做系統(tǒng)架構(gòu)，有幾名程序員，有一名測試及內(nèi)業(yè)人員，有一批業(yè)務(wù)部門兼職管理人員，擁有自主團隊可以避免開發(fā)過程和后期應(yīng)用中處處受制于人的局面。當然，成功的關(guān)鍵還在于如何把握好“主”與“輔”的辯證關(guān)系，“主”是主導、主控，關(guān)鍵資源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己為主。“輔”是“輔助”和“借力”，用他人的長處為我所用。“主”與“輔”不是任務(wù)的多少，而是控制權(quán)的“主動”與“被動”，知識產(chǎn)權(quán)的“自有”還是“他有”，是開發(fā)商為我所用，還是處處受制于人。自己掌控為主，外部合作為輔具備以下特點：
一是自己員工對企業(yè)更熟悉，對業(yè)務(wù)流程更了解，對行業(yè)規(guī)章制度、名詞術(shù)語更精通，信息中心與業(yè)務(wù)部門溝通比開發(fā)商與業(yè)務(wù)部門溝通更加順暢。員工在研發(fā)中可以跟進和掌握整個系統(tǒng)需求，掌握系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，掌握企業(yè)編碼和程序源代碼。員工可以在項目實施中不斷豐富管理知識，提升業(yè)務(wù)技能，通過信息化建設(shè)達到培養(yǎng)一大批復合人才的目的。
二是建筑業(yè)信息化建設(shè)的初期，基礎(chǔ)差，無論怎樣策劃，需求分析和功能設(shè)計都沒法一步到位，系統(tǒng)后期維護與拓展的工作在相當長的時間內(nèi)始終存在，突發(fā)、零星、發(fā)散的系統(tǒng)問題能否快速解決，直接關(guān)系到應(yīng)用人員的工作積極性。開發(fā)商要考慮工作產(chǎn)出效益，不可能長期安排固定人員為企業(yè)做維護，過于依賴開發(fā)商，長期支付年度維護費，成本高、效率低。自己的員工隨時到位，不需要長途跋涉，不用考慮商業(yè)收益，不會在索賠中浪費時間。
三是外部開發(fā)商人員變動大，對企業(yè)業(yè)務(wù)又不熟，時間一長，對系統(tǒng)的跟進難以到位，解決系統(tǒng)問題的周期長。而自己人跟進系統(tǒng)時間越長，對系統(tǒng)越了解，解決問題的速度越快。在實施中，以業(yè)務(wù)部門為主、信息部門技術(shù)支持為輔，信息部門與應(yīng)用人員充分互動，業(yè)務(wù)部門深度參與、主動跟進，及時向信息部門反饋系統(tǒng)問題；信息人員通過改進系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程掌握更加全面，在推進中及時掌握現(xiàn)場應(yīng)用第一手資料，發(fā)現(xiàn)問題動態(tài)修改。在各方彼此促進和相互理解中，共同打造企業(yè)信息化文化建設(shè)。
四是它山之石可以攻玉，做足“輔”文章，充分借助外部力量，為我所用，為我增輝。二航局信息化規(guī)劃、需求初步調(diào)研、系統(tǒng)原型設(shè)計，都是由外部合作方完成，然后我們再組織各業(yè)務(wù)部門、各層次員工對合作方提交的成果充分討論、消化和修改完善，制訂實際開發(fā)方案，每個子系統(tǒng)按確定方案做模型，業(yè)務(wù)部門審定后再組織開發(fā)。開發(fā)中自己負責總控和系統(tǒng)整合，外部開發(fā)商按規(guī)定的界面風格、系統(tǒng)接口和數(shù)據(jù)庫要求，完成源代碼編寫工作，開發(fā)過程中所有技術(shù)資料由自己員工管控，開發(fā)商按我們的要求完成所有技術(shù)資料的整理、歸檔與移交。但在過程中加強與外部開發(fā)商技術(shù)上的交流與討論，尊重并吸收外部好的建議和做法，促進員工實戰(zhàn)能力不斷提高。
2006年二航局加快信息化建設(shè)進程，全面研發(fā)企業(yè)級綜合業(yè)務(wù)管理信息平臺，將項目管理與公司綜合業(yè)務(wù)管理有機結(jié)合，通過流程再造，建立標準體系編碼，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，以人力資源庫為核心庫，向外擴展，逐步實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的全面打通。目前公司綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)已有財務(wù)、人力資源、市場營銷、成本控制、合同管理、設(shè)備管理、物資管理、質(zhì)量安全、戰(zhàn)略資質(zhì)、知識管理、檔案管理等二十多個子系統(tǒng)，60多個功能模塊，100多二級菜單，核心業(yè)務(wù)流程基本打通，實現(xiàn)統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，集中管控，單點登錄，目前公司200多個項目全部上線運行。
信息平臺帶來明顯經(jīng)濟效益，通過采購交易信息系統(tǒng)，實現(xiàn)設(shè)備、物資和工程施工合作方的集中采購，僅2008年，入庫合同近3000份，合同總額達百億元以上，實現(xiàn)交易透明與公正，成本每降低一個點，規(guī)模效益十分可觀。通過信息系統(tǒng)引入風險控制機制，從源頭上強化對經(jīng)營項目市場信息、招投標信息、合同信息的評審與授權(quán)，建立合格供方庫，合同計量與支付透明，降低了風險。通過資金的集中管控，提高資金周轉(zhuǎn)和使用效率，減少財務(wù)費用，僅公司總部資金調(diào)劑降低財務(wù)費用了千萬元。檔案庫信息幾萬份，知識庫信息近伍千多份，全公司各級機構(gòu)發(fā)文、知識和檔案在信息平臺上查詢，視頻會議系統(tǒng)，rtx及時通訊工具、系統(tǒng)短信提示、郵箱系統(tǒng)和工作協(xié)同，每年僅節(jié)約工時費、差旅費和會議組織費超幾百萬元。節(jié)省印刷、郵寄和人工費用超過百萬元。
2009年二航局與大型開發(fā)商簽訂框架合作協(xié)議，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全面打通信息流、業(yè)務(wù)流和資金流的系統(tǒng)控制主線，實現(xiàn)全公司以信息化提升企業(yè)管理精細化和科學化的宏偉目標。